Management
Кодекс Управляющего
Часть 1
Начиная с 1986 года, The Friedman Group проводит курс «Профессиональное управление в розничной торговле» по всему миру - единственный в своём роде тренинг для руководителей в сфере розничной торговли. За это время руководители из более чем 50000 компаний узнали больше об управлении продажами и повышении производительности персонала.

По завершении каждого такого курса, мы просим участников рассказать, что из изученного им запомнилось больше всего: какая техника, концепт, или идея позволят им лучше справляться с задачами? Или, может быть, какая из изученных техник позволит им избавиться от препятствия, мешающего им повысить объём продаж и прибыль?

За годы нам довелось слышать самые разные ответы. И, ориентируясь на них, я составил что-то в духе Кодекса Управляющего, содержащего шестнадцать «заповедей» для управляющих в ритейле. Это довольно простые правила, которые вы, как руководитель, должны соблюдать. Если вы сможете с этим справиться, отдача от вашей работы возрастёт. Давайте посмотрим, из чего они состоят.

1. Я буду постоянно стремиться отмечать успехи сотрудников и достижение ими задач, вне зависимости от работы.

Люди работают ради награды. Деньги – это просто ещё один вид награды. Зачастую куда большим стимулом может быть элементарное признание. Когда вы в последний раз подходили к своему сотруднику и благодарили его за выполненное рутинное задание? Возможно, вы сейчас думаете: «А почему я должен это делать? Они ведь делают то, за что им платят». Возможно, более правильный вопрос: «а почему бы Вам этого не сделать?» Если отметить важность их работы, пускай самой рутинной, возможно в следующий раз они сделают её с большей отдачей.

2. Я буду тщательнее разбираться в проблеме, прежде чем действовать. Слишком часто управляющие принимают решения поспешно, не разобравшись, в чём причина проблемы. Они пытаются решить её быстро, и это приводит к ещё большим трудностям. Когда сотрудник постоянно не выполняет профессиональные стандарты, наверняка существует причина. Но если ничего не делать для её обнаружения, ничего исправить не получится. Нужны быть немного детективом, чтобы разобраться, что же идёт не так. Что мотивирует одного продавца, может оказаться нерелевантным для другого. Пока не разберётесь в мотиваторах для каждого из ваших подчинённых, не сможете эффективно ими управлять.

3. Я буду ставить задачи для персонала и делать всё, что в моих силах, чтобы помочь им. Продавцам необходимо знать, чего от них ждут. Поэтому цели для каждого из них надо фиксировать. Как только они отражены на бумаге, не остаётся места для неопределённости – либо ты их достиг, либо нет. Однако просто поставить цель недостаточно – нужно взять ответственность за успехи и неудачи команды. Нельзя ставить сотрудников в положение «плыви-или-тони». Если ставите цели, то вы должны сделать всё, чтобы сотрудники их достигли.

4. Я буду относиться к каждому сотруднику, учитывая его особенности, но всегда буду честен. У всех управляющих свой стиль руководства. При этом ни один стиль не будет одинаково хорош для всех подчинённых: они по-разному реагируют на приказания, поощрения и т. д.

Необходимо знать, как управлять собственными сотрудниками с максимальной эффективностью. Помните, что не всё, что кажется справедливым для одного, будет таковым для другого. Экспериментируйте со стилями руководства, но старайтесь всегда оставаться честным и справедливым.

5. Я буду чаще делегировать чтобы повысить собственную эффективность. Некоторые управляющие спонтанно организуют собственную работу так, чтобы сосредотачиваться на ответах на вопросы сотрудников. Причём они пытаются отвечать на всё подряд от «А я работаю в субботу?» до «А есть ли у нас этот товар в ассортименте?». Совсем плохо, если всё, что делает руководитель – это отвечает на такие вопросы. Стоит ему уйти в отпуск, как вся работа в магазине остановится. Как магазин может продолжать работать, если там нет единственного человека, который знает, как надо работать? Чтобы не попадать в такие ситуации, нужно обучать сотрудников делать свою работу и принимать решения самостоятельно. Магазин не сможет преуспеть, если его управляющий не занимается планированием.

6. Я превращу «Покажи мне» в обязательный элемент любого процесса обучения персонала. Как управляющий, Вы в первую очередь ответственны за обучение сотрудника. Для проверки того, что он усвоил, надо его спросить. А вот следующий этап почему-то всегда игнорируется. Это этап «Покажи мне». Просто объяснить недостаточно. Каждый сотрудник должен быть способен показать, чему он научился, и что он понимает, как стоит выполнять ту или иную задачу. Использование техники «Покажи мне» позволит убедиться, что каждый продавец понимает, как делать свою работу, и как будет оцениваться его эффективность.
Made on
Tilda